Metodología Hogan Assessments: ¿Y si lo que los demás dicen de ti importa más que tu propia historia?

Para el Método Hogan, existe una distinción vital entre la perspectiva del «actor» (identidad) y la del «observador» (reputación). La identidad es el «tú que tú conoces»; es la narrativa subjetiva que usamos para guiar nuestra vida, lo que pensamos que somos. Robert Hogan, autoridad mundial en liderazgo, señala que aunque la identidad es el «cimiento» de nuestra existencia psíquica, suele ser «impertinente o fantasiosa». Es decir, habitualmente se acomoda a lo que nos gustaría ser y no tanto a lo que de verdad somos.

Sigmund Freud uno de los nombres más relevantes de la historia de la psiquiatría) fue mucho más allá: “El «tú que tú conoces» difícilmente vale la pena conocerse, pues está plagado de sesgos defensivos”. Para una organización, la identidad no tiene valor predictivo. La reputación, en cambio, es la única manera real. Es estable (solemos comportarnos de la misma manera habitualmente), verificable (es visible y, por tanto, medible y cuantificable) y es el mejor predictor del comportamiento futuro (comportamientos pasados y actuales, no aseguran comportamientos futuros, pero los hacen muchísimo más probables). Mientras tú usas tu identidad para explicar tus actos, tus colegas usan tu reputación para predecir si vas a hacer las cosas de una manera o de otra.

Dentro de esta metodología, el test Hogan Personality Inventory (HPI) (Test de personalidad de Hogan) mide el «lado brillante de la personalidad»: cómo te comportas en circunstancias “normales”. La precisión del HPI no reside solo en sus escalas globales, sino en las subescalas que las componen, que revelan matices que otros tests ignoran.

Un error común en la gestión de talento es asumir que «más es mejor». Tomemos como ejemplo una de las escalas: la Estabilidad Emocional. Un/a líder con una puntuación muy alta en esta escala, puede ser el ancla en una tormenta, pero también puede ser peligrosamente frío e insensible. Al no experimentar estrés, pueden subestimar la urgencia, asumiendo que «todo está bien» mientras el barco se hunde.

La Ambición también puede ser un arma de doble filo.

En resumen, podemos afirmar que no existen puntuaciones buenas o malas “per se”, sino que ajusten en mayor o menor medida con el trabajo, la misión o el puesto de la persona desempeña. Por ello, una buena interpretación de los resultados por parte de un/a profesional certificado en esta metodología, es clave para garantizar la fiabilidad del feedback obtenido a través de este cuestionario.

Incluso los/as líderes más brillantes tienen “luces y sombras». El Hogan Development Survey (HDS), también conocido como el Test de los Descarriladores identifica los riesgos de “descarrilamiento” que emergen cuando nuestra «máscara» cae debido a la fatiga, el estrés o la falta de autocontrol. No son solo rasgos; son estrategias disfuncionales que utilizamos para gestionar el malestar. Como decía un antiguo colega mío, los descarriladores son: “lo que hacemos cuando la cagamos”

Estas tendencias se pueden agrupar en tres tipos de tácticas defensivas:

1. Alejarse de la gente: Gestionar la inseguridad mediante el desapego (ej. Volátil, Escéptico,…).
2. Ir en contra de la gente: Mitigar dudas personales dominando a otros/as (ej. Arrogante, Arriesgado,…).
3. Acercarse a la gente: Construir alianzas de dependencia para sentirse seguro/a (ej. Perfeccionista y Complaciente).

En lo que se refiere a Liderazgo, por ejemplo, un riesgo crítico es la escala Arrogante. En su lado brillante, el/la líder parece valiente; pero en su lado oscuro… su exceso de confianza se convierte en una incapacidad patológica para aprender de los errores. Es el/la líder que culpa al mercado, al equipo o a la suerte, pero nunca a su propia estrategia, convirtiéndose en un riesgo sistémico no solo para su equipo, sino incluso para la organización.

Y ojo, este es sólo un ejemplo. ¿Qué descarriladores tienen los/as líderes de tu empresa?

Si el HPI es el «qué» y el HDS es el «cómo», el Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) es el «porqué». Los valores del/a líder dictan su “cultura de liderazgo”. Si un/a CEO valora el Poder (por poner un ejemplo), creará un caldo de cultivo altamente competitivo; si valora lo Altruista (por mencionar un caso diferente), priorizará el servicio y el bienestar social y del equipo.

Lo que a alguien le motiva de verdad, lo que realmente mueve sus conductas y dirige sus comportamientos, no solo tiene impacto en la manera en la que tenderá a liderar. Además estará relacionado con sus valores, tendencias de pensamiento y prejuicios inconscientes, en los entornos en los que estará o no cómodo/a y, por supuesto, en las cosas que podemos hacer para motivarlo/a.

En definitiva, el test de motivadores de la metodología Hogan Assessments  nos dice las palancas que tocar para que esa persona se mueva en la dirección que necesita la organización.

Otro dato a destacar es que la muestra estadística detrás de los estudios de Joyde y Robert Hogan, asciende (a día de hoy, y sigue creciendo) a más de 200.000 personas. Si tenemos en cuenta que cualquier encuesta o estudio de mercado, considera que una muestra es amplia, representativa y fiable cuando alcanza las 7000 – 8000 personas, podemos afirmar con rotundidad que estadísticamente los índices de fiabilidad y validez de la Metodología Hogan son, sin lugar a dudas, los más altos del mercado.

Además, su diseño basado en el Modelo de los Cinco Grandes (FFM)  ofrece una «portabilidad global» que actúa como un antídoto contra el sesgo subjetivo. En otras palabras, al ser universal, elimina prejuicios étnicos o de género, enfocándose solo en la competencia.

El estudio de metanálisis definitivo de Hogan & Holland (2003) arrojó tres hallazgos irrefutables:

1. Las medidas de personalidad bien construidas predicen con exactitud dimensiones críticas del desempeño laboral.
2. La relación entre personalidad y éxito es robusta y consistente en todas las industrias y niveles jerárquicos.
3. La validez de estas herramientas aumenta proporcionalmente a la calidad de los criterios de evaluación utilizados.

El liderazgo no es un ejercicio de introspección poética; es una disciplina de Autoconciencia Basada en Datos. El concepto de Kaizen Psychometrics —la mejora continua de los instrumentos— debe ser el modelo para el/la líder moderno/a: una evolución constante basada en evidencia de reputación, no en intuiciones de identidad.

El éxito duradero depende de entender que tu naturaleza humana impacta en otros de maneras que tú no siempre ves. El primer paso para dejar de vivir en una ficción es aceptar los datos que el espejo de tu reputación te ofrece.

Mi pregunta para ti es: “Si hoy pudieras leer tu propia reputación como si fuera un libro escrito por tus colegas, ¿estarías orgulloso de la historia que cuentan o te darías cuenta de que has estado viviendo en una ficción?”